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ソリッドベンチャーのビジネスモデルは現代ビジネスの新たな成長モデル？
公開日：2024.09.12
更新日：2025.2.17
筆者：エンジェルラウンド株式会社 大越匠
ハイライト
- 安定と挑戦の両立：創業初期から黒字を狙うことでリスクを抑え、同時に新規事業の種を育成する“ジワ新規”アプローチが可能。
- 短期成長より長期視点を重視：VC投資に依存せず、自己資金や銀行借入をうまく使うことで、経営者が自社のペースで戦略をコントロールできる。
- 社会的意義の拡大：地方創生や中小企業の後継者問題にも貢献しうるビジネスモデルであり、今後のビジネス環境で存在感を増す可能性が高い。
近年、ビジネス界で注目されはじめた「ソリッドベンチャー」は、初期から安定収益を得ながら着実にビジネスを伸ばしていく独自の成長モデルです。スタートアップのように急成長や大型投資を前提とせず、堅実に進めることで長期的な可能性を広げる姿は、投資や起業の世界に新しい潮流をもたらしています。本記事では、ソリッドベンチャーというビジネスモデルがなぜ今注目され、どのようなメリット・デメリットがあるのか、そして具体的にどう実践されているのかを、前後編にわたって深く掘り下げていきます。エンジェルラウンド株式会社の大越氏が名付けたと言われるこの新しい概念が、現代ビジネスをどのように切り開き、どんな未来を描きうるのか、ぜひ最後までご覧ください。
ソリッドベンチャーとは何か
概念と背景
「ソリッドベンチャー」とは、初期段階から収益を生み出し、安定したキャッシュフローを確保しながら、常に新たなビジネスチャンスを探求していく企業を指します。
一般的なスタートアップは、短期間で爆発的な成長を求め、VC（ベンチャーキャピタル）などから多額の投資を受けて赤字を掘りながらユーザー獲得や市場拡大を狙うケースが多いもの。しかしソリッドベンチャーは、その真逆のアプローチを取ります。
- スタートアップ: VC投資 → 短期勝負 → ユニコーンやデカコーンを目指す
- ソリッドベンチャー: 既存事業の安定収益 → リスクを管理しながら段階的に拡張 → 長期的成功を狙う
ビジネス環境が成熟し、競合が激化する現代では、短期間で大きなリターンを求めるモデルだけではなく、着実に利益を出し続ける堅実モデルへの注目が高まっています。
このモデルは不確実性が増すビジネス環境において、リスクを最小限に抑えながら多様なチャレンジを可能にする強みがあります。
現代ビジネスの文脈
スタートアップ・エコシステムが整った一方で、VCによる短期的リターン期待と実際の起業家の長期ビジョンが噛み合わず、資金の使い道に苦しむ企業や株式の希薄化に戸惑う経営者が増えています。
その中で「まずは黒字を確保して、スモールM&Aや新規事業の投資をコントロールする」ソリッドベンチャーの姿勢が、新たな選択肢として注目されているわけです。
ソリッドベンチャーのメリット
安定した収益基盤
初期からのキャッシュフロー確保
スタートアップと決定的に違うのは、初期からの黒字化やキャッシュフローの安定を重視する点です。創業当初の事業として、受託コンサル・BPO（ビジネス・プロセス・アウトソーシング）・人材サービス・代理店モデルなど、“すぐに売上を立てやすい”分野を選ぶことが多いです。
そのため、VCからの多額投資に依存せず、自己資金やデットファイナンスを活用して堅実に経営できるのが強み。
外部資金に振り回されずに済む
外部調達への依存が小さい分、投資家の高い成長要求やIPO期限などに縛られず、経営陣が自分たちのペースで事業計画を進められる利点があります。
いわゆる“ハイリスク・ハイリターン”路線ではなく、ミドルリスク・ミドルリターンでもOKとする柔軟性は、VCの価値観とは一線を画します。
精神的な余裕と企業文化
「既存事業が稼いでいる」という安心感があるため、経営者や社員が新規事業に挑戦する際も、万一の失敗に耐えうる心的余裕を持ちやすいのです。
その結果、イノベーションが社内に根づき、社員が長期的視点で仕事に取り組むカルチャーが育ちやすいと言われています。
失敗に強いビジネスモデル
新規事業での失敗リスクを吸収できる
スタートアップの場合、新規サービスがコケれば資金ショートに直結しますが、ソリッドベンチャーには既存事業の稼ぎがあるため、万一新規事業が失敗しても即死にならないのです。何度でもやり直しができる“再挑戦”の土壌があるのは、イノベーションを生む上で大きな強み。
M&AやEXITオプションが広い
ソリッドベンチャーは、黒字経営を続けていれば、小規模の買収・売却がしやすいというメリットもあります。たとえば、既存事業を他社へ譲渡して新規事業に集中することや、逆に補完的なサービスを持つ会社を買収し、サービスラインを拡充するなど柔軟な戦略を取りやすい。
市場変化への柔軟対応
異なる顧客層・新規市場への拡張が容易
ソリッドベンチャーは、もともとニッチかつ安定的な領域でスタートしている場合が多いですが、そこから“ジワ新規”（徐々に新しい分野へ進出）する戦略が取れます。
既存顧客の課題を洗い出し、それを解決する新規プロダクトやサービスを開発する、いわゆるアンゾフの成長マトリクスを活用しながらリスクを抑えた事業拡大が可能。
技術トレンドや経済環境に左右されにくい
スタートアップが最先端技術やハイリスク市場にフルコミットするのと比べ、ソリッドベンチャーは堅実な事業基盤をベースに動くため、一つのトレンドが急速に廃れるリスクに対しても耐性があります。
BtoCアプリのようにユーザー獲得競争が厳しい分野よりは、BtoBの安定収益分野を狙う企業が多いのも特徴です。
ソリッドベンチャーのデメリット
一方で、このモデルにはスピード感の欠如や投資家とのギャップなどの弱点も存在します。ここでは、その主要なデメリットを詳しく見ていきましょう。
スピード感の欠如
競合が先に大きくなるリスク
堅実さを優先するあまり、大型投資や大胆なマーケティングを打ちにくいのがソリッドベンチャーの宿命です。そのため、急速に市場シェアを拡大しようとするスタートアップに先行される可能性があります。特に技術革新のスピードが速い領域では、先行者利益を得られず競争に苦戦することも。
市場の急変に対応しきれない場合も
既存事業が強いゆえに、マーケットが急変した際に大きくピボットする柔軟性を欠く可能性があります。新サービスが芽吹きそうでも、既存ビジネスの安定収益を手放したくない心理が働き、思いきった移行が遅れるケースもあるのです。
投資家とのギャップ
VCからの高いリターン要求に合わない
多くのVCは短期間で10倍、100倍といったリターンを狙うため、ソリッドベンチャーの「ミドルリスク・ミドルリターン」路線は魅力に映らないことがあります。
結果として、VC資金を得にくく、事業拡大のための追加調達が困難になるかもしれません。
資金調達に苦労しやすい
投資家にとっては、“既に黒字で堅実”な企業よりも、“大勝負で上場を狙える”企業への投資がセオリー。ソリッドベンチャー側も無理な調達を望んでいないとはいえ、必要な局面で“まとまった投資”を受けられないリスクは存在します。
競争激化への備え
収益性に注目する後発競合の増加
ソリッドベンチャーが安定した利益を上げていると、その分野が「稼ぎやすい」と見なされ、新規参入が続くことがあります。同様のモデルを採る企業が増えるほど差別化が難しくなり、価格競争に巻き込まれかねません。
組織力やブランド力の強化が不可欠
技術的イノベーションだけではなく、サービス品質・徹底した顧客対応・効率的な組織運営などを軸に市場での差別化を図る必要があります。
たとえば、後述の「ベイカレント・コンサルティング」は独自のブランド力と人材採用戦略で市場競争を勝ち抜きましたが、その裏には綿密な組織設計とマネジメントの努力があったのです。
ソリッドベンチャーの成功事例
M&Aセンター：着実な組織強化で拡大
既存事業＝M&A仲介で安定収益
株式会社M&Aセンターは、中小企業やオーナー企業向けのM&A仲介を専門に手がける事業で着実に収益を確保しています。この領域では、1件あたりの成功報酬が高いため、少数精鋭でも大きな売上を生み出せるのが強み。
多角的サービス展開
M&A仲介から始まりつつも、後継者不在問題に対するコンサルティングや業種特化型M&Aサービスなど、徐々にサービスを拡張。これにより“M&A＝M&Aセンター”というブランドイメージを確立し、多角化にも成功しています。
ソリッドベンチャーらしさ
M&Aセンターは短期間での爆発的成長を狙うというよりも、「中小企業のオーナーが安心してM&Aに臨める」仕組みを堅実に作り上げ、それをもとに徐々にサービス領域を広げてきました。
外部投資に左右されず、安定的に高い利益率を確保し続けている点が、まさにソリッドベンチャーの王道といえます。
ベイカレント・コンサルティング：組織力重視のソリッド型
技術革新より組織力・ブランディングを最重視
ベイカレント・コンサルティングは、ITコンサルやDX支援など、コンサルティング事業を中心としたビジネスモデルで着実に成長してきました。
大手コンサルとは異なる“国内企業に合った支援”を強みとして打ち出し、“地に足の着いたコンサル”というポジショニングを獲得。
安定収益の中でリスクを取る余裕
コンサルティングはプロジェクト型でありつつも、リピートや保守運用フェーズの契約などで一定のキャッシュフローを確保可能。この収益を背景に、新規サービスや研修プログラム開発への投資を行い、さらに人材採用・育成にも力を注いでいます。
大手企業のDX需要をキャッチ
国内大企業がDX（デジタルトランスフォーメーション）を進める波に乗り、多くのプロジェクトを手がけることで一気に知名度を上げたのも事実。
ただしベイカレントの場合、最初から豪快に広告投下をするスタートアップの手法ではなく、地道に成果を積み上げてリピーターを増やす形で、コンサル企業としての地位を固めたのです。
ソリッドベンチャーを目指すための基本ポイント
既存事業の強化
まず肝心なのは、“稼げる”既存事業があること。ここがキャッシュフローを生む土台となり、新規事業やM&Aへのリスクテイクを可能にします。既存事業が強固であればあるほど、ソリッドベンチャーとしての安定感が増すわけです。
段階的な“ジワ新規”展開
ソリッドベンチャーでは、いきなり未知の分野に大投資するより、既存顧客や近隣市場の課題を捉えた拡張が主体。「アンゾフの成長マトリクス」でいう“既存市場×新商品”“新市場×既存商品”を少しずつ埋めていく戦略は、リスクを最小限にしながら売上拡大を図る巧妙な手法です。
リスク管理と長期ビジョン
スタートアップが短期勝負でIPOを目指すのに対し、ソリッドベンチャーは長期目線で経営します。そのため「今期で大きなリターンを得なくてもいい」と割り切れる反面、投資家からのプレッシャーに屈しない強い意志が必要です。
2-1. 23株式会社：既存ビジネスからソリッドベンチャーへ
(1) M&Aで事業を一気に拡大
23株式会社は、もともと中規模のWeb制作・運用会社でした。受託案件で安定した売上があったため、そのキャッシュを活用して関連サービスを提供する小さな会社を次々に買収。デザイン・マーケティング・システム開発など、多彩な機能を社内に取り込むことで、総合的なWebソリューション企業へと進化を遂げました。
(2) 既存顧客を軸にシナジーを発揮
買収先企業が提供するサービスを、既存顧客へのアップセルとして展開。これにより買収先企業も短期間で売上を増やせるという好循環が生まれました。さらに、23株式会社は既存事業（Web運用）からの安定収益があるため、M&A後の統合コストや追加投資をカバーしやすく、失敗リスクを低減できたのです。
(3) ソリッドベンチャーの要諦
23株式会社のケースからわかるのは、**「既存事業で稼ぎつつ、必要な機能をM&Aで補完」**という戦略がソリッドベンチャーらしい手法だということ。外部資金を頼らず、自己資金および銀行借入でM&Aを進めたことで、経営の主導権を維持しつつ、段階的に事業をスケールさせることに成功しました。
タンソーマンGX：助成金コンサルから新規プロダクトへ
助成金コンサルで黒字化
タンソーマンGXは、創業当初「助成金コンサルティング」で着実にキャッシュを稼ぎ、その後に独自のSaaSプロダクト開発へと踏み出した企業です。助成金コンサル分野は、事務手続きや専門知識が必要であり、多くの中小企業が外部サポートを求めるニーズが安定的に存在します。
新規サービスへの横展開
助成金コンサルで蓄積したノウハウを活かし、顧客の課題を分析した結果、“手続きを簡略化するクラウドサービス”を立ち上げることに着手。最初は顧客の受注依存でしたが、このSaaSを自社サービスとして販売を始めたところ、想定以上の反響があったため、サブスク型の安定収益モデルへ移行できました。
安定収益×新規プロダクトの相乗効果
助成金コンサル自体も継続しながら、そこでのクライアント関係をフックにSaaSの導入を促進。さらに、SaaS導入後もコンサル契約を継続することで月額収益が積み上がる構造を作り上げています。これはまさに、“ジワ新規”アプローチの代表例と言えます。
組織づくりとマネジメント戦略
ソリッドベンチャーとして成功を収めるには、組織体制とマネジメントが非常に重要です。ここでは、特に人材採用・組織カルチャー・権限移譲の3点に注目します。
人材採用：少数精鋭と専門性の確保
受託ビジネスやコンサルにはプロフェッショナル人材が必要
初期収益を得る手法として多いのは、コンサルや受託開発ですが、ここでは専門性の高い人材が欠かせません。ベイカレント・コンサルティングがそうであるように、人材の質が直接サービスのクオリティに直結するため、採用にはコストと手間をしっかり割く必要があります。
大量採用よりも厳選採用
ソリッドベンチャーはスタートアップのように短期間で100人、200人と増やすやり方より、組織の成長フェーズに合わせて厳選採用する傾向があります。給与水準や働き方、キャリアパスなどを丁寧に設計し、長期的にコミットしてくれる人材を囲い込むのがセオリーです。
組織カルチャー：失敗を許容する風土
(1) 新規事業への挑戦を奨励
既存事業の利益を背景に、新規プロダクトやサービスを試せる余裕がある反面、社員が「どうせ本業があるから」と新規挑戦を先延ばしにするリスクも。そこで重要なのが、“試行錯誤を推奨し、失敗しても責めない”文化を育むことです。ベイカレントやM&Aセンター、さらにはタンソーマンGXも、「社内提案制度」や「新規プロジェクトの小規模テスト運用」を積極的に行っています。
(2) 事業横断のコミュニケーション強化
既存の収益事業部と、新規事業部・開発チームとの情報交換が円滑に行われることも重要です。顧客ニーズやフィードバックをリアルタイムで共有し、新規プロダクト開発に活かす仕組みづくりが欠かせません。これは“連鎖的イノベーション”を起こす土台となります。
権限移譲と経営者の役割
(経営者の視点
ソリッドベンチャー経営者は、スタートアップのように「調達・投資家対応」に奔走するより、自社の事業戦略と組織マネジメントに時間をかけやすいメリットがあります。自己資金ベースで進めるため、経営判断に対する自由度が高く、CEO自身が新規プロダクトの可能性を直接チェックできるのも強み。
事業責任者への権限委譲
既存事業が拡大してくると、経営者がそこに張り付いていると新規事業に割くリソースがなくなるため、事業部長やCOOなどを信頼して任せる仕組みを作る必要があります。
この権限移譲がうまくいかないと、現場が社長依存になり、新規領域への挑戦が遅れてしまうのです。
スモールビジネスからソリッドベンチャーへ移行するステップ
ここでは、小規模ビジネスやスモールビジネスとして安定している企業が、どのようにしてソリッドベンチャー的な成長路線を目指すのか、その具体的ステップを提示します。
ステップ1：キャッシュフローの安定
まずは既存サービスの強化
スモールビジネスの多くは、小回りの利くサービスや限定的な顧客層を持っています。最初に取り組むべきは、その顧客層でのシェア拡大や単価向上です。たとえば、助成金コンサルをやっているなら、その成功率を上げたり、追加のアドバイザリー契約を提案したりして、売上をより安定させます。
営業基盤の確立
キャッシュフローを安定させるため、定期契約やサブスクモデルへの移行を試みるのも有効。特にBtoBの企業向けには、毎月のコンサルフィーや運用代行費などを“継続課金”にすることで、事業計画を立てやすくなります。
ステップ2：新規事業の可能性を探る
既存顧客との接点から課題を収集
クライアントとのコミュニケーションを通じて、「こんなサービスが欲しい」「手間がかかる作業をもっと効率化したい」という具体的課題を聞き出します。その課題が共通しているなら、新規プロダクトや事業化を検討できます。
例：助成金コンサルが「手続きの煩雑さ」を感じる顧客を多数抱えている → クラウドサービス化 → 新規事業へ。
“ジワ新規”の実験導入
いきなりフルスケール開発せず、PoC（概念実証）や最小限のプロトタイプで顧客に試してもらい、フィードバックを得る。ソリッドベンチャーは短期回収を求められない分、こうした小さな実験をじっくり進められるのが利点です。
ステップ3：段階的な投資とスケール拡大
得られた利益を再投資
既存事業の利益を、開発費や人材採用に回す。銀行借入を併用してもよいですが、株式で外部調達する場合はコントロール権を失わない範囲にとどめておくのが理想です。CEOが大半の株を保有する状態なら、長期経営方針を崩さずに済みます。
M&Aの検討
新規サービスの拡張や、足りない機能・ノウハウを迅速に手に入れるためには、スモールM&Aが有効です。23株式会社のように、自社とシナジーのある小規模企業を買収し、顧客基盤を一気に拡大する事例も。
ソリッドベンチャーは黒字経営を続けているため、買収後の資金繰り不安が小さく、銀行からも融資を得やすいのがメリット。
ソリッドベンチャーの未来：持続的成長と社会的意義
さて、ソリッドベンチャーが今後どのような影響をビジネス界に与え、どんな社会的役割を果たしていくのかを考えてみましょう。
リスク管理と安定経営の価値再評価
ユニコーン偏重からのシフト
スタートアップブームにおいては、ユニコーン（評価額10億ドル超）のような企業が脚光を浴びました。しかし、近年の経済情勢や株式市場の変動などを受け、VC投資が慎重になる局面も増えています。ハイリスク路線に疲弊した投資家が、ソリッドベンチャーの安定経営を再評価する流れは今後加速するかもしれません。
中長期で人材を育成しやすい
ソリッドベンチャーにはキャッシュアウトリスクが小さいため、人材育成に投資できるという利点も。組織風土が安定していれば、社員の定着率が上がり、結果的に企業力が高まる好循環が生まれやすいです。
短期利益に追われず、腰を据えて組織を作り上げる点で、社会的に見ても持続可能な企業が増えるのは望ましい傾向といえます。
地方創生や中小企業の後継問題への貢献
地方のスモールビジネスとマッチ
地域に根ざした小規模ビジネスが、ソリッドベンチャー的発想を取り入れれば、地道に安定収益を確保しながら新商品・新サービスを開発できます。大きくはないが確実な市場で黒字を出しつつ、地方特有のニーズに対応した新規事業を生み出すことが可能です。
後継者問題を解決する選択肢
日本の中小企業が抱える後継者不足問題に対し、黒字を維持するソリッドベンチャーが買収することで事業承継をスムーズにするケースも期待されます。M&Aセンターなどが仲介役となり、こうしたスモールM&Aが活発化すれば、地方経済の活性化にもつながるでしょう。
スモールビジネスから大企業へ：長期的進化の可能性
“地味”だが長期で大きくなれる
ソリッドベンチャーは短期的なバリュエーションの爆発こそ狙いませんが、長い年月をかけて多角化し、結果的に大企業並みの規模を達成する可能性があります。M&Aセンターやベイカレントなども、地道な拡大を続けて結果的に大きく成長しています。これは日本の伝統的な“中堅企業が徐々に拡大する”モデルとも通じるところがあるでしょう。
ソリッドベンチャーのIPO・海外展開
黒字基盤がある企業ほど、IPO後の株価も安定しやすいとされます。また海外展開においても、スタートアップのように「一発当てる」路線ではなく、特定の国や地域に腰を据えて進出し、現地パートナーと提携しながら少しずつ売上を伸ばす手法を取る傾向があります。
“次のアクション”へ
組織づくりやスモールビジネスからの移行手順、さらに今後の社会的インパクトまで展望しました。以下に改めて、重要なポイントを簡潔に整理します。
- 既存事業を安定させ、黒字基盤を作る
- “ジワ新規”と段階的M&Aでリスクを抑えた成長を目指す
- 人材・組織カルチャーが鍵。失敗を許容し、新たなチャレンジを続ける風土を育む
- 長期的視点が不可欠。投資家の短期リターン要求に流されず、未来を見据えた経営
ソリッドベンチャーは、スタートアップの輝かしい“爆速”ではなく、あくまで“堅実な進行”のモデル。しかし、だからといってイノベーションを生まないわけではありません。
むしろ、失敗を許容できる安定収益があるからこそ、新しいアイデアをじっくり育成し、段階的に市場投入することが可能になります。
大きな波こそ起こしにくいかもしれませんが、着実に積み上げた成果が、やがて大企業にも匹敵する規模へと成長する可能性を秘めているのです。
ソリッドベンチャーという安定と成長の新潮流
ここまで見てきたように、ソリッドベンチャーは「創業初期からの黒字化」「既存事業でのキャッシュフロー」「段階的リスクテイク」などによって、安定と挑戦を両立するビジネスモデルです。
スタートアップのような華やかな急成長こそありませんが、長期的な視点で見ると“堅実に利益を積み上げ、その余力を活用して新たな芽を育てる”ことで、大企業へと進化する可能性も十分にあります。
ソリッドベンチャーは企業と社会に何をもたらすのか
- リスクと安定のバランス
急成長に伴うリスクを抑えつつ、新規事業やM&Aで段階的に攻めていける柔軟性を備える。 - 長期ビジョンでの組織づくり
社員の挑戦を後押しするカルチャーや権限移譲などにより、持続的に成長できる体制作りが可能。 - 地方創生や後継問題の解決策にも
スモールM&Aや安定収益モデルを活かし、地域企業の活性化や中小企業の承継問題に寄与する可能性が高い。
現代のビジネス環境は常に変化し、先行きの見通しが立ちにくい時代だと言われます。そうした時代だからこそ、ソリッドベンチャーのように「短期的な爆発力」ではなく、「堅実な継続力」を武器にする企業が増え、社会や市場に多様な成長モデルをもたらすことが期待されます。
スタートアップとソリッドベンチャー、さらには大企業やNPOなど、多様な企業形態が共存してこそ、経済全体のレジリエンス（強靭性）は高まるでしょう。
もしあなたが起業や事業拡大に興味を持ち、「華やかに資金を集めるのではなく、まずは着実に収益基盤を築きたい」と考えているなら、ソリッドベンチャーの概念は大きなヒントになるはずです。
地に足を着けた経営でリスクを小さくしながら、未来に向けて新たな挑戦を続ける──そんな企業が増えることで、日本のビジネスシーンにも新たな活気と安定がもたらされるかもしれません。