ハイライト

• まずは受託やコンサルで安定キャッシュを確保し、リスクを徹底的に抑える。
• “ジワ新規”による隣接領域への拡張を計画的に行えば、大きな赤字を掘らずに多角化可能。
• 外部資金に過度に頼らないため、爆発的な拡大こそ難しいが、長期的視野で堅実に成長しやすい。

いま、なぜ「早期黒字化のソリッドベンチャー」が注目されるのか

近年、スタートアップという言葉がもはや一般的なビジネス用語として広がる中、「短期間で多額の資金を投下し、爆発的なユーザー獲得で急成長を狙う」という経営スタイルが脚光を浴びてきました。

シリコンバレー発の華やかな成功事例も多く、日本国内でもそうした短期集中型の事業拡大を目指す企業が増えています。

しかし、一方で「事業が伸び悩んだり、資金調達がうまくいかなかった場合」に生じるリスクは決して小さくありません。多額の広告費や開発費を投じたあとに資金ショートを起こし、急ブレーキをかけざるを得なくなるケースも珍しくはないのです。

こうした背景から、「まずは黒字をしっかり作り、赤字を掘らずに堅実に拡大したい」という考え方――すなわちソリッドベンチャー型の起業スタイルが改めて注目を集め始めました。

ソリッドベンチャーは、創業期に「受託」や「コンサルティング」などで安定収益を最速で確保し、そこから得た利益を少しずつ自社プロダクトや新規サービスに投資するモデルです。

短期勝負のスタートアップに比べると地味な印象かもしれませんが、リスクが低く、着実にキャッシュフローを回すことで長寿命かつ安定的に成長できる可能性を秘めています。

本記事では、そんなソリッドベンチャー型で「創業から黒字化」までをいかに最速化するか、その具体的なポイントを10のチェックリストに整理しました。さらに、実際にソリッドベンチャー的な経営で成果を出し続けているINTLOOP社の事例を通じて、どのように段階的に新規事業を拡大しているのかを見ていきます。

ソリッドベンチャー型の10チェックリスト──“まずは黒字”を目指す仕組みづくり

ソリッドベンチャーの最大の特徴は、赤字を出さずに事業を回し、新規投資に振り向けられる利益をできるだけ早期に確保することです。

ここでは、そのために押さえておきたい10の具体的ステップを提示します。スタートアップとは異なる視点で、「まずは現金を確保し、倒産リスクを極力下げる」という姿勢が中心にあります。

【Checklist 1】 最初の受託・コンサルで確実にキャッシュを生む

なぜ必要？

創業期はまだ知名度や開発資金が充分でないため、「プロダクトが完成していない」「大きな市場を狙いたいが先行投資が多い」という状況に陥りがちです。そこで、即金性が高い受託やコンサルを最初に獲得し、キャッシュを生むことで事業が“負”にならないようにします。大きく赤字を出さずに経営を回すことは、将来的にどんな新規事業を立ち上げるかよりも先に、最優先で検討すべき要素といえます。

ポイント

• 小規模でも良いので、即金性のある案件を獲得
  • たとえばIT開発であれば小さなシステム改修や保守契約、コンサルであれば顧客企業の課題解決支援など
    
• ニッチ分野・専門領域にフォーカスすれば競合と差別化しやすい
  • 大手があまり手を出さない細分化された領域を狙うと、受注単価を下げずに安定収益を得やすい

【Checklist 2】 顧客との長期契約を狙う

なぜ必要？

単発の受託案件のみだと、売上が不規則で安定しにくい上に、常に新規顧客を探さなければなりません。月額制のサブスク契約や、あるいは3〜5年といった複数年契約を取り付けられるBtoBビジネスであれば、営業コストの低減と安定キャッシュフローの確保が同時に実現できます。

ポイント

• 月額モデルや保守・運用フェーズをセットで提案
  • 新規開発だけでなく、開発後の保守や運用を契約に含めることで毎月売上が立つ
    
• 複数年の契約が取れるBtoBサービスが狙い目
  • 企業の基幹システム関連や、定常的に発生する業務支援サービスは長期契約になりやすい

【Checklist 3】 社内の業務フローを“標準化”する

なぜ必要？

受託やコンサルは、どうしても「属人的」になりやすい面があります。特定の人材が持つスキルや知識に依存しすぎると、作業のばらつきや品質低下を招き、組織拡大にも限界が生じるでしょう。

そこで業務フローをテンプレート化し、誰が担当しても一定品質のアウトプットが出せるようにすることで、労働集約型からの脱却を図ることができます。これが最終的に利益率の向上につながります。

ポイント

• 特にBPO系は作業プロセスを徹底的にマニュアル化
  • ステップごとの作業手順やチェックポイントを整備し、新人でもすぐに稼働できる体制を作る
    
• “誰がやっても同じ品質”を目指すことで拡張性UP
  • 標準化・マニュアル化が進めば、部署や拠点が増えても安定品質を保てる

【Checklist 4】 早い段階で顧客の“別の課題”をヒアリング

なぜ必要？

ソリッドベンチャーの魅力は、既存顧客との信頼関係をフル活用して「隣接領域」へ入り込みやすい点にあります。受託・コンサルを通じて顧客の深い課題を知るからこそ、新しいサービスを提案しやすいのです。

“ジワ新規”と呼ばれる、既存顧客への拡張戦略で売上と利益を増やすには、普段から顧客の別事業部や関連領域のニーズを拾う姿勢が欠かせません。

ポイント

• 「今の受託案件以外で困りごとは？」とヒアリング
  • 打ち合わせやアフターサポート時にサラッとヒアリングし、潜在的ニーズをメモしておく
    
• 隣接領域へ入り込みやすくなるネタをリスト化
  • 「この機能を拡張すれば、別部署にも提供できそう」「ここを自動化すれば、製造現場も楽になる」といったアイデアを随時リストに追加

【Checklist 5】 投資ペースを自己資金ベースで管理する

なぜ必要？

ソリッドベンチャーは、スタートアップのように多額のVC資金を何度も調達しに行くスタイルではありません。大きな資本が入れば事業拡大のスピードは上がる半面、投資家からのリターン要求が激化し、短期的な成果を迫られやすいというデメリットもあります。

そこで「受託やコンサルで得た利益の範囲内で徐々に新規事業に投資する」というペース配分を保てば、外部のプレッシャーに左右されにくい安定経営が可能となります。

ポイント

• 受託やコンサルで得た利益の範囲内でプロダクト開発
  • 初期段階で黒字を出し、そこから生じるキャッシュフローを使って無理なくサービスを拡張
    
• 必要があれば銀行借入れなども検討。株式の希薄化を最小限に
  • ある程度の借入れであれば経営権を大きく失うことはない。返済計画を組みつつリスクを管理

【Checklist 6】 小規模なM&Aや事業提携の選択肢を常にチェック

なぜ必要？

自社が弱い部分や、今後拡大したい領域の専門知識を、一から自力で獲得するのは時間もコストもかかります。そこで注目されるのがスモールM&Aです。

大規模な買収はスタートアップ的な資金調達が必要ですが、数千万円〜数億円規模の小ぶりな企業や事業部なら、ソリッドベンチャー型のキャッシュフローでも実現可能な場合があります。補完的サービスを持つ企業を取り込むことで、自社のバリューチェーンを一気に広げるチャンスになります。

ポイント

• 同業や補完的サービスを展開している企業を常時リサーチ
  • 競合調査の一環として、売却を検討している中小企業や個人事業主の情報をウォッチ
    
• 数千万円〜数億円規模でもシナジーがあるなら積極的に検討
  • 例えば人材系サービスが足りないなら、その領域に強い小会社を買収して連結し、すぐに売上アップ

【Checklist 7】 組織拡大の前に“コア人材”を確保

なぜ必要？

ソリッドベンチャーは、スタートアップほど急激な採用をしない傾向にあります。必要な人材を一気に増やすと、組織が一時的に混乱したり固定費が急上昇したりするからです。

まずは「コア人材」、つまり受託やコンサルの品質を担保し、かつ新規事業開発にも関われる少数精鋭を確保し、徐々に組織を拡大していくのがリスクを抑えるコツといえます。

ポイント

• 受託orコンサルで高品質を担保できるリーダーをまず採用
  • プロジェクト管理とクライアント対応の両面に長けた人材がいれば、少人数でも効率的に受託を回せる
    
• 新規事業の種を一緒に考えられるメンバーを育成
  • コンサル先や受託案件のヒアリングから、次のSaaSやサービス化アイデアを引き出せる人材を育てる

【Checklist 8】 利益率を意識して価格設定を見直す

なぜ必要？

受託やコンサルは「労働集約＋価格競争」になりやすい分野です。そこで、低価格受注ばかりを積み重ねると、早期黒字化はおろか、利益を圧迫されやすいリスクが高まります。

「自社ならではの付加価値」を言語化し、顧客に納得してもらえる価格設定を行うことで、しっかりと利益を確保するのがソリッドベンチャーの大きなポイントです。

ポイント

• 常に“値下げ要望”に流されないよう契約時にサービス範囲を明確化
  • 作業範囲や納期を曖昧にすると、追加タスクが膨らみコスト増につながる
    
• アップセルオプション（コンサル＋保守など）で追加利益を狙う
  • 保守や運用フェーズもまとめて契約に組み込めば、売上と収益を継続的に上乗せできる

【Checklist 9】 顧客ロイヤルティ向上にテック導入を図る

なぜ必要？

受託・コンサルは、オーダーメイド対応が多いため、どうしても人依存の部分が出てきます。そこに自社独自開発のツールやプラットフォームを組み合わせれば、業務効率を大きく向上させると同時に差別化を生むことが可能です。

また、ツールを提供するSaaSモデルに移行できれば、ストック収益（継続課金）が見込めるようになり、早期黒字化した受託ビジネスをさらに拡張できるでしょう。

ポイント

• 小規模なSaaSを自社内で試作し、顧客課題を解決する形で売り込む
  • まずは自分たちで使ってみて効果を検証し、外部に販売可能な形へブラッシュアップ
    
• 運用を代行＋クラウドツール提供などのハイブリッドモデルに強みが生まれる
  • “人の手”によるコンサル＋“ツール”による効率化で高付加価値を提供しやすい

【Checklist 10】 “ジワ新規”への進出時期を決めておく

なぜ必要？

受託ビジネスは、気づけば「案件対応だけで手一杯」になってしまい、新規事業の開発にリソースを割けないケースがよくあります。タイミングを先延ばしにしていると、せっかくの新規ビジネス構想が永遠に日の目を見ない可能性も。

そこで「1年目は黒字化が最優先」「2年目の後半でプロダクトβ版を公開」といった、ある程度のロードマップを具体的に描き、社内の役割分担を早めに整備します。

ポイント

• 1年目は徹底的に黒字確保→2年目に新規SaaS試作品、のようにロードマップを決める
  • 投資を始める時期を先に決めておくことで、受託営業との兼ね合いを明確化
    
• 前提として、社内リソース配分を見直し、受託から徐々に人を割り当て
  • 新規事業担当チームを早期に確保し、本気でSaaS化や新サービス開発を進める

INTLOOP社が実践するソリッドベンチャー戦略

ソリッドベンチャー的な経営で堅実に売上を伸ばしながら、新規事業への拡張も見事に成功させている企業として挙げられるのがINTLOOP社です。彼らの取り組みは、まさに上記10のチェックリストを活用しながら段階的に組織を拡大してきた好例といえます。

INTLOOP社の概要

• 設立：2010年代（正確な年はここでは省略）
• 主軸ビジネス：ITコンサルティング、人材マッチングサービスなど
• 展開：受託コンサル⇒フリーランス活用支援⇒SaaS的なDX支援と段階的に拡大

INTLOOP社は、まずIT分野のコンサルおよび開発支援事業をスタート。特に大企業からのプロジェクト単位の受託に強みを持ち、それによって早期の黒字化を達成しました。さらに、その安定的な受託収益を背景に、人材領域やSaaS型サービスといった“隣接領域”へ進出しているのが特徴です。

1. 受託＋人材ビジネスで安定売上を確保

まずはITコンサルティングと開発支援で複数の大手企業と契約し、定期的かつプロジェクトごとの報酬を得られるようにしたことが大きかったと言われます。

そこに加えて、フリーランスエンジニアを企業に紹介し、契約が続く限り手数料収入が生じるという人材マッチングサービスを組み合わせることで、より強固なキャッシュフローの基盤を築き上げました。

• Checklist 1〜3の実行
  • 初期から受託コンサルで確実に黒字を出す
  • 営業・作業フローを標準化し、同時に複数プロジェクトを回せる体制を整備
  • 月額モデルや長期契約形態を取り入れ、安定収益源を確保

2. 段階的に新規サービスを投入

INTLOOP社は受託コンサルで得た顧客との信頼関係を活かし、顧客のDX（デジタルトランスフォーメーション）推進を支援する小規模ツールを内製で作り上げました。プロジェクト管理やタレント管理を自動化するための独自システムを構築し、それをクライアント向けに拡張・提供し始めたのです。
こうした“SaaSビジネス”への転換こそ、ソリッドベンチャーの真髄といえます。最初の受託収益があるからこそ、一定期間は赤字を許容しながらツールを開発し、ある程度完成度が上がったところで外部の顧客に向けて提供をスタートすることが可能となりました。

• Checklist 4〜5の応用
  • 受託の過程で顧客の課題を吸い上げ、「こういうツールがあれば解決できそう」といったアイデアを試作
  • 外部からの大型出資ではなく、自社のコンサル利益を再投資する形でツール開発を進行

3. シナジー重視の成長モデル

INTLOOP社はまた、スモールM&Aや事業提携にも積極的に目を向けているとされています。ITコンサルと人材マッチングで培った営業基盤を生かし、関連領域の小規模プレイヤーを取り込むことでサービスラインを一挙に増やす。こうした手法は、Checklist 6で挙げた「小規模M&A」の典型的な成功パターンです。

組織拡大に関しては、まず「コア人材」を優先的に採用し、プロジェクト全体の品質を管理できる仕組みを構築。それがある程度整った段階で、ようやくスタッフを増やしていくという段階的アプローチを取っています。

これはChecklist 7の内容とも合致し、リスクを抑えながら人員を増やしていくソリッドベンチャーの特徴そのものと言えます。

4. INTLOOP社が示すポイント

• “大きな外部資金に振り回されることなく”サービスラインを拡張
• コンサル・受託の安定収益を基盤に、新規開発の予算を自己資金ベースで管理
• 顧客との長期契約やフリーランス契約のストックビジネス化で、キャッシュフローを強化
• 小規模なDXツールを自社開発→SaaS展開という流れで継続収益モデルを構築

結果的に、INTLOOP社は“安定収益＋SaaS的ストック収益”を両立させる組織として成長を遂げています。早期黒字化に成功したからこそ、あとから新しいサービスやM&Aに取り組む余力が生まれたとも言えるでしょう。

ソリッドベンチャーが広がる背景

ソリッドベンチャーという経営スタイルは、一見「華やかさに欠ける」「成長スピードが遅い」とみられがちですが、近年はむしろ安定性と長期的視点の重要性が評価され、注目が高まっています。その背景には、いくつかの社会的・経済的要因があります。

1. VC投資の多様化
   かつては「10倍〜100倍」のリターンを求める投資家が主流でしたが、最近では緩やかでも堅実に利益を出す企業に魅力を感じる中小規模の投資家やファンドも増えてきました。スモールM&Aが活性化し、億単位の“小ぶりな買収”でも十分利益を得られると考える投資家が現れています。
   
2. 市場環境の変化
   コロナ禍以降、景気変動が激しく、短期的な大勝負を避けて足元を固める戦略を選ぶ企業が増えました。IT人材不足や後継者問題といった構造的課題に対して、地道にBPOや受託サービスを提供し、そこからSaaSや新規事業に発展させるモデルは、多くの企業ニーズと合致します。
   
3. 地方創生やニッチ市場への関心
   地方に根ざす中小企業がソリッドベンチャーの要素を取り入れ、ローカル受託ビジネスで黒字を確保しつつ、その後に独自のサービスを立ち上げるケースも増えています。急成長が難しい市場だからこそ、初期から黒字を大事にする経営スタイルが適しているのです。

10のチェックリストを軸に“最速黒字”へ

最後に、ソリッドベンチャーの要点と今回の10のチェックリストをふまえて、早期黒字化を目指すうえでの重要ポイントを整理します。

地に足のついた“ソリッドベンチャー”で息の長い成長を

「創業から黒字化まで」というと、スタートアップの世界観ではどうしても**「短期勝負」「赤字上等で大量投資」というイメージが先行しがちです。しかし、ソリッドベンチャーの視点では「まずはしっかりとした受託・コンサルで利益を出し、その利益を次の投資に回す」という手堅いサイクルこそ最速黒字化への近道と捉えられます。

今回紹介した10のチェックリストは、実際にソリッドベンチャーとして成功を収める企業が少なからず実践しているポイントをまとめたものです。

とりわけ1〜5では「早期の受託獲得とキャッシュ確保」に重点を置き、6〜10では「M&Aや新規事業への展開方法、組織拡大の手順」といった中期的な要素をカバーしています。

INTLOOP社の例でも明らかなとおり、安定収益をまず確立したからこそ、新しいプロダクトの開発やSaaSへの転換、さらには小規模M&Aなどの次の一手を柔軟に打てています。

スタートアップ型の加速路線とは異なりますが、ソリッドベンチャーには“堅実に黒字を続けながら段階的に拡大できる”という大きな強みがあります。市場環境が激変しやすい時代だからこそ、この“安定志向×段階的成長”のモデルはますます価値を増していくでしょう。

ソリッドベンチャー型アプローチは、たしかに即座に爆発的な売上を生むわけではありません。

しかし、受託やコンサルで培ったキャッシュフローと顧客基盤を活かしながら、徐々に自社サービスを拡充していく手法には、多くのメリットがあります。

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